VC们是焦虑的，对红孩子的创始管理团队是不信任的，因此，派驻众多的高管进入红孩子，使得各派系的高管在红孩子内部斗得不亦乐乎，这加速了红孩子的衰败。

2010年，红孩子的销售收入一度逼近15亿元，但2011年，这家细分母婴行业曾经的第一名，销售收入增长嘎然止步，毛利由正转负，高层团队也七零八落。2012年更是被曝亏损严重。

虽然今年8月，红孩子自称已完成新一轮2000万美元的融资，但是更多人相信，即便是真，也没有实质性的意义，巨额亏损的红孩子已经回天无力，被收购成了它最好的出路。

缺钱拉来投资人

公开资料显示，2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元：徐沛欣和郭涛各出资40万元；李阳、杨涛各出资60万元。

红孩子一位前高管接受记者采访时透露：“李阳、杨涛、李阳太太是真的创业者，徐沛欣是红孩子已过了一定规模，用40万元入股进来的。”

另一位前高管确认了这一事实：“把徐沛欣拉进公司的原因很简单，即一开始创业的三个人缺钱，相当于是为了增加公司运作资金才把徐沛欣拉进来的。”

红孩子成立之后，一直保持着迅猛的发展速度，创造了业内瞩目的成绩，这吸引了VC的目光。

因几位创始人当时觉得在与VC合作方面自己不擅长，而徐沛欣在这方面的能力表现非常突出，所以他进入公司之后，与股东的沟通，跟VC合作的事，都是他实际在操作，而李阳和杨涛主要负责业务。

2005年11月，北极光和风险投资基金NEA对红孩子第一轮共投入250万美金。2006年，北极光和NEA追加第二轮投资共300万美元。

利用VC的资金，2006年，红孩子网站上线，实现了公司创业团队“目录直销+电子商务+传统物流”的经营构想。

2007年8月，红孩子引入第三轮2500万美元融资，由新的股东KPCB投资。

VC资金的注入让红孩子急速成长。业内人士认为，在2006年和2007年，国内最火热的电商不是京东商城或者当当，而是红孩子。

创立不到3年红孩子就确立了“中国最大的母婴零售企业”的地位。

转型意见不统一

红孩子以销售母婴用品起家。在创始之初就成立了专门的编辑部，制作直接邮寄广告 (DM)目录，投放到妇幼医院、生活社区中。在高峰时，红孩子的直投产品目录每期印数高达150万册。

随着直销目录影响力的增大，红孩子开始在目录中投放其他品牌的商业广告，借此冲抵直投业务的印刷和投递等成本。

在2008年，红孩子的销售收入已经逼近10亿元，将竞争对手远远甩在了身后。有“中国儿童消费品第一股”之称的博士蛙于2010年9月在香港主板上市，其当年的营收规模才6.3亿元，市场规模远远不及红孩子。

但是红孩子接下来的发展走向，在股东中出现了不同意见。

“VC希望红孩子能保持300%的年均增长率。”一位内部人士表示，但在2008年，红孩子的市场基数已经不小，而母婴行业的容量有限，要达到VC要求的增长速度，公司就必须启动多元化战略，而李阳等人则主张聚焦母婴主业。这个分歧成了创始人和投资团队的最大矛盾，且迟迟得不到化解。

李阳计划引进新的国外婴儿奶粉品牌，以及扩大公司的OEM产品类型。“和食品相关的都做代理，其他全部做OEM，利润率就上来了。”李阳坚信，目录销售仍有非常大的潜力。

但在徐沛欣看来，那时红孩子在母婴用品市场的扩张已经到达极限，其建立的16个分公司已经覆盖了全国70%的市场。

两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。

当时所有的电子商务网站都在比大而全，都声称有几万种产品。但是李阳却认为这种比较是没有意义的，他认为销售额取决于顾客需要的产品而不是卖家提供的商品。

所以李阳的工作重心还停留在：目录应该印多少页？出版周期应该多长？

这样的发展方案对于投资方来说“缺乏想象空间”，因此没有得到投资方的支持。

相比之下，徐沛欣所描画的愿景更宏大，远不止今天所说的B2C或是B2F网站，甚至包括零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。

很显然，投资方认可了徐沛欣的发展方案。

创始人被迫离开

2008年10月8日，红孩子总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。

文章来源：《北极光》 网址: http://www.bjgzzs.cn/qikandaodu/2021/0203/603.html